本文作者德克·布萊辛屬于那種既傳統(tǒng)又現(xiàn)代的類型——經(jīng)驗豐富、放眼全球的領導。在法蘭克福的赫徹斯特集團(Frankfurt’s Hoechst Group)工作了27年后，1995年，他成為新成立的巴西費爾維化纖公司的首席執(zhí)行官。70年代，他在赫徹斯特的巴西分部工作，然后又在印度工作了6年。他事業(yè)的頂峰是在巴西創(chuàng)造了兩家大公司的一種新聯(lián)合方式，一家是法國公司，一家是德國公司。幾乎是一夜之間，工人們“轉(zhuǎn)到一家他們從未聽說過的新公司去”，他回憶說，“很多人認為他們會失去一些東西，雖然公司不可能在第一天就改變經(jīng)營方式”。讀下去，你就會跟著布萊辛經(jīng)歷整個轉(zhuǎn)變過程以及創(chuàng)造新公司文化和新特性的過程。
公司之間進行合資合作經(jīng)營的原因有很多。通常，就像婚姻一樣，每個合作伙伴都有令對方更完善的一些特點。典型的合資經(jīng)營是投資創(chuàng)建一個新企業(yè)，然而也有另一種形式——通過合資，把兩個已非常成熟的公司的設備、人員、資金、技術(shù)聯(lián)合起來，而這兩個公司各自都無法克服市場上的艱難障礙。
世界上兩大化學和制藥競爭對手——法國的盧恩—菩蘭(Rhone—Poulen)公司和德國的赫徹斯特公司[在巴西分別被稱作羅地亞股份有限公司(Rhodia S. A.)和巴西赫徹斯特股份有限公司(Hoechst do Brasil S. A.)就是以這種方式，各占50％的股份進行合資的，這兩家母公司對他們各自的分公司在巴西的合成纖維領域的利潤率都不滿意。費爾維化纖公司，德國經(jīng)營和法國經(jīng)營的開創(chuàng)性的融合是適應性和創(chuàng)造新公司文化的最好的例子。合資文化的建立是在空白的基礎上開始的——或者更準確地說，它建立的基礎是各自的傳統(tǒng)經(jīng)營文化，而這些都是需要徹底改造的，有些東西甚至要被根本拋棄。
我們要講述的是合資企業(yè)的自我創(chuàng)新。如何以統(tǒng)一的指導思想及共同面對問題和機會的方法，把雙方的人員、生產(chǎn)過程、機構(gòu)和習慣的行為方式融合在一個統(tǒng)一的組織中?而且，完成這些任務的時間很有限。合作企業(yè)確立自己的特性所需的時間越長，失去的市場也就越多。因此融合過程非常緊迫。有著長期穩(wěn)定歷史的公司可以有很多年的時間對它的文化進行仔細調(diào)整，而費爾維化纖公司必須在幾個月內(nèi)建立起一種有生命力并能發(fā)揮作用的文化。
德法協(xié)約
促成這次聯(lián)合的是1994年巴西市場的巨大變化。引起變化的原因是政府實行了新的經(jīng)濟計劃，推行新的貨幣政策，降低或取消對進口商品的限制，為支持私有化而減少政府支出。突然之間，合成纖維的進口劇增，給當?shù)氐纳a(chǎn)廠商以致命的一擊。赫徹斯特和羅地亞決定通過把他們的合成纖維部門聯(lián)合起來，以建立一個更強有力的實體，擴大他們的生產(chǎn)能力和市場份額。
雖然兩家公司的職工中90％都是巴西人，但它們的文化卻反映出各自母公司的特點。不僅法國人和德國人是兩種完全不同類型的人，他們公司的差別程度也是非同一般。法國的企業(yè)更傾向于分權(quán)制，他們通過許多方法進行交叉交流，如討論會以及各種內(nèi)部聯(lián)絡等。另一個影響羅地亞員工看法的因素是，他們是為巴西最大的化學公司工作，為保持第一的形象，他們付出了很多。而赫徹斯特的員工習慣于等級更加嚴格、更集權(quán)式的管理。他們大多數(shù)人在一生的工作時間里都是在這種“命令和控制”的管理方式下工作的。
1995年，費爾維化纖公司成立的第一天，兩種文化的特點就都表現(xiàn)出來了。一開始就很難共處，對于體制、程序、禮儀等等也是如此。一段時間里，所有這些都是以雙軌制的方式運行的。這種雙軌制在一開始被認為是健康的，因為剛合作的管理層不想干預，不想根據(jù)自己的好惡做出選擇。同時還存在一個人員過剩的問題，羅地亞和赫徹斯特化纖部門的3 000名員工都轉(zhuǎn)到了新的實體中，這就意味著所有部門和工序在一開始就人員過剩。
鑄造一種新的同一性
要達到公司的同一，至少有兩種方法：第一種是用命令去推行；第二種是把主要人員召集到一起，讓他們有幾天時間對這個問題進行充分討論，鼓勵他們說出他們的需要、擔心、取向和目標?？傊?，通過自我發(fā)現(xiàn)，解決沖突，定出戰(zhàn)略方向來建立新的同一。
根據(jù)費爾維的情況，第二種方法比較適合于我們。巴西人一向以愛好討論、辯論著稱，他們在公開表述自己的觀點方面能力非凡。在合并后幾個月內(nèi)，就召開了“未來研討會”，公司盡一切努力確保這次里程碑式的會議的代表能夠代表各個層次的職工。73名與會者中，57人是由市場營銷、質(zhì)量控制、研究與開發(fā)、工廠運營、行政和公司運營部門的職工選出的，還有一些顧問也以觀察員的身份出席了會議，其中包括一名人類學家。就像政治性會議一樣，這次會議的進程及審議的事項每天都向全體員工公布。
“再別開這樣的會了”，你可能會精疲力盡地嘆息道。但從普通職工的角度想一想，誰都想能繼續(xù)他的工作，并希望能實行他們原來的母公司的文化。會議議程包括對4項重要原則的討論：
- 原則1：市場危機能帶來積極的變化。危機能把人們團結(jié)起來，外部的威脅和挑戰(zhàn)能夠培養(yǎng)內(nèi)部的同心同德。在這種情況下，人們會對價值觀進行重新思考，這有助于他們明確前進的正確方向。
- 原則2：一致對外。費爾維面臨的最大挑戰(zhàn)是化解由于10多年的激烈競爭造成的羅地亞與赫徹斯特的員工之間的敵意和懷疑。更重要的是，公司要創(chuàng)造一種氣氛，使職工不僅不對他們的新同事保守信息，而且要就背景材料、觀點和理解進行公開交流。
- 原則3：公司和它的高層領導永遠在這里。要通過各種方法建立起股東對費爾維的未來的信任。首要的一點，就是要打消他們認為高層領導很快就會離開的顧慮，以為他們屬于他們的母公司，很快就會被調(diào)走。所以我們做出最大的努力表明我們與費爾維不可分割的聯(lián)系，新公司的名字也避免與原來的母公司有任何聯(lián)系。
- 原則4：在人力資源管理方法上的平等原則。把前赫徹斯特和羅地亞的職工獎金和福利政策合在一起，這對每個人都是公平的。事實上，很多職工在待遇上都有了提高，例如，以前有的工廠不負擔看牙的費用，現(xiàn)在全部工廠都負擔了這項費用。
坦誠、克服摩擦，使費爾維正常運行
費爾維的新同一性形成的最有力的標志，可能是1997年1月建立的共同退休金計劃。在這之前，由于法律上的一些困難，兩家公司還是在名義上各自管理自己的退休事務。這一聯(lián)合預示著受到鼓舞的員工將產(chǎn)生的認同感以及對事業(yè)和未來的信心。另一項標志性的工作是第一家由合并后的新體制設計和建成的工廠開工了。
然而，新遠景目標并不是一根魔棒，能在瞬間消除諸多員工以前具有的本能的疏遠感。設想一下一個人的感覺，某一天當你來上班時，發(fā)現(xiàn)換了一個新老板，你首先擔心的是他或她會不會從此改變自己的生活。
能夠消除這種顧慮的惟一方法是公開、坦誠、面對面的交流，這也有助于建立一種良好的關系，當人們認識到他們原來工作方法的不足時，可以為實行你提出的新方法鋪平道路。例如，盡管我生在德國，我還是對德國的組織模式提出過公開批評，這有助于促進我們統(tǒng)一的公司結(jié)構(gòu)和文化的發(fā)展。與赫徹斯特相比，這種結(jié)構(gòu)和文化更淡化等級，強調(diào)團隊，同時又不像以前羅地亞那么官僚。
工作進度在建立新公司文化中的重要性在聯(lián)合經(jīng)營后的幾個月內(nèi)就表現(xiàn)出來了。部分由于利率下調(diào)，巴西的纖維市場價格猛跌，合并前所有的利潤目標，突然之間，只能扔到窗外去了。費爾維開始賠本經(jīng)營，根據(jù)利潤指數(shù)給管理人員分的獎金已經(jīng)為零了；而另一方面，困難和磨難卻使我們更加團結(jié)，并增強了我們隊伍提高競爭能力的決心。
不是所有的職工都能跟上前進的步伐，有些人不適應。不適應或不能為新的價值目標做出貢獻的員工，有的調(diào)回以前的母公司，有些被辭退了，這些減員有效地減少了不必要的工資成本。
管理人員要反復不斷地強調(diào)共享和積極思考的重要性，當然，公司中會有一些摩擦，但費爾維需要的是不計較這些，把注意力放在關系公司生存的外部市場上的人。
預測：長久生存
費爾維會走向何處?有研究表明，合作經(jīng)營通常是一種短期關系，平均只能維持7年，對這一點有兩個類似的解釋：一個是來自不同方面的股東的壓力，另一個是合作企業(yè)的管理者和職工永遠擺脫不了這些股東的影響。
預計費爾維化纖公司的生命周期會比7年長得多，這是因為母公司已把它們在尼龍和聚脂纖維領域的資產(chǎn)和技術(shù)訣竅全部合到了這家公司，新公司已建立了完全的同一，并正為公司在1997年帶來巨大的市場效益。