1、定戰(zhàn)略
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在今天和在 1999 年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經(jīng)覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業(yè)發(fā)展中每個行業(yè)都必然經(jīng)歷的過程?！皞鹘y(tǒng)” 行業(yè)不也是一樣嗎？現(xiàn)在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現(xiàn)有格局下，機會確實少了些。
但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)新產(chǎn)品新商業(yè)模式還有機會嗎？肯定有。四年前，我們認為中國互聯(lián)網(wǎng)新聞格局已基本定型，但這幾年“今日頭條” 做得非常出色。那時我們去了解 “今日頭條” 的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。我們看到不少大公司都在做類似的產(chǎn)品，所以就沒有投他們的輪。事實證明我們是錯的，好在此后我們意識到他們產(chǎn)品的技術優(yōu)勢，就在后面的輪次投資了他們。
作為 CEO，你要在創(chuàng)業(yè)第一天就做好心理準備和技術儲備。要想到，如果巨頭進入這行業(yè)，你會如何應對？這里有戰(zhàn)略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經(jīng)有發(fā)展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰(zhàn)略選擇是正確的。
2、重產(chǎn)品
做好用戶體驗并不需要你是技術或編程高手，但你必須重視產(chǎn)品和用戶體驗。
京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內送貨。也許在座各位都記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。
CEO 肯定也是產(chǎn)品經(jīng)理。團隊負責執(zhí)行，但 CEO 應該深度介入并參與，幫助團隊打磨產(chǎn)品。
3、帶團隊
空降高管的失敗率是不低的。成長型公司天天都像打仗，戰(zhàn)況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應嗎？不一定。我傾向于找年輕人培養(yǎng)，他們可能沒那么多經(jīng)驗，不一定非得是頂級 MBA 或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業(yè)感覺，與團隊的核心創(chuàng)新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。
怎么對他們進行培養(yǎng)？實戰(zhàn)就是最好的培養(yǎng)。你讓一個有潛力的年輕人在實戰(zhàn)中學習成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。
如果一家公司多年以后還都是最早的創(chuàng)始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。
4、算好賬
在創(chuàng)業(yè)公司里往往有一個部門是被輕視的：財務部門，融資部門有時候比財務部門還受重視。
這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現(xiàn)。但好的財務部門是公司業(yè)務的重要參謀。美國的五百強企業(yè)里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數(shù)。CFO 要幫助 CEO 把公司的業(yè)務健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略算清楚。
當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數(shù)字是大部分公司都必須關注的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關注和保持敏感的一個數(shù)字。
第二個數(shù)字是單位經(jīng)濟（Unit Economics）。比如說， 互聯(lián)網(wǎng) OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉化率和流失率；再接著，服務客戶時運營需要成本，應該具體分析到每一個環(huán)節(jié)?？紤]能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉化率，用技術手段減少運營成本等等，每個環(huán)節(jié)都需要量化。
你看，其實 CEO 不是那么好當?shù)模☉?zhàn)略、重產(chǎn)品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。