寶潔公司、愛來公司(Eli Lilly)和摩托羅拉等許多領先公司的管理者對工作團隊越來越感興趣，這些公司通過運用團隊而積聚了大量專業(yè)知識。約翰 R. 凱特資貝克(John R. Katzenback)和道格拉斯 K. 史密斯(Douglas K. Smith)給工作團隊下了這樣一個定義：“具有互補技能的為數不多的人，他們致力于多個共同目的、績效目標以及使彼此能互相依靠的方法?！卑压ぷ鲌F隊用做一種組織形式帶來了許多好處，包括改進決策、提高績效、提升質量和增強柔性。柔性的增強是由于組織創(chuàng)造了使工作團隊可以被建立和解散的寬松的環(huán)境。應用團隊還可以帶來勞動力成本的降低，較低的雇員流動成本，更高的服務效率，推動變革而不必擔心個人威脅以及產品開發(fā)周期的縮短。在商業(yè)中所涉及到的對工作團隊長期績效的經驗性分析已顯示出它們的有效性的多種證據。
工作團隊的應用盡管有以上這些優(yōu)點，但有時也受機能失調造成的群體思維現象和生產限制規(guī)范的影響。而且，如愛瑞克·桑德斯若姆(Eric Sundstrom)、肯尼斯 P. 德繆斯(Kenneth P. DeMeuse)和戴維得·福翠爾(David Futrell)所指出的，關于工作團隊的文獻已提供了有關其有效性的混合性證據，并辨認了許多可能影響工作團隊效果的因素。這些因素包括開發(fā)側面、團隊的界限問題及組織的背景。也有證據表明了采用團隊工作所帶來的困難，例如，在李維斯特勞斯公司(Levi Strauss)，采用工作團隊降低了效率和士氣。
雖然工作團隊的效果是一個復雜的問題，但有效的工作團隊有許多共同的特點。這些特點主要有：規(guī)模相對較??；具有為共同目標而奉獻的精神；對共同的績效標準的承諾；有共擔責任的意愿；團隊中有公平和有效的工作及角色分配程序和互補性的技能。有效的工作團隊還需要有報酬手段來激勵團隊，如獲得股份或團隊獎金。
團隊除具有上述復雜性和潛在的不利因素外，它們的潛在貢獻之一是能帶來巨大的收益。例如，在設計和生產時，我們發(fā)現利用跨職能工作團隊的同時工作能夠縮短從最初的產品設計到形成最終產品所需的時間。這類團隊，除了起調節(jié)差異的項目經理外，一般也包括產品設計及生產的工程人員，他們在同一領域完美地結合在一起。這種團隊的另一好處是使成員跨越了技術專長而拓寬了經驗。”
鋼柜公司(Steelcase)的經驗給我們提供了一個能夠證明應用工作團隊具有很大自主性的例子，該公司將工作團隊引入其新康泰克斯(Context)工廠中。這個工廠將它的小時工組成大約47個工作團隊，其中有幾個本質上是跨職能型的。這些團隊除了進行正常的生產活動以外，還做一些本來屬于管理者負責的事情，例如，制定生產時間表、假期時間表、訂購物料以及購買新的機器設備等。而績效評估和薪酬審核仍是管理者的責任。