在過去的十幾年中，幾乎所有關于未來企業(yè)HR的管理書籍、文章和講話，都強調了需求的變化，這種變化就是，HR能夠而且應該為企業(yè)帶來更多的價值，實現這個目標的最好方法是通過建立商業(yè)伙伴關系，這幾乎已經達成了共識。換句話說，這種方法就是要通過把提高傳統(tǒng)上HR曾經承擔的許多管理功能和法律委托的任務轉移到直接提高商業(yè)伙伴的能力上來，以此來獲得附加價值。對于HR的其他變化，也有一些已經達成一致的看法，如：通過卓有成效的人才，管理影響組織效力的變化、商業(yè)戰(zhàn)略和一些其他高附加價值活動，來增加更多的HR價值。
在大組織中，有許多人強烈地認為現在是把HR變成商業(yè)伙伴的有利時機，這主要取決于這些商業(yè)伙伴能否獲得競爭優(yōu)勢。這些商業(yè)伙伴的市場價值的增加依賴于他們的無形資產，例如其擁有的知識，核心競爭力和組織能力(尤里奇和斯磨合德。2003)。此外，對于今天來說，變化似乎是固定不變的，所以，組織在變化管理方面和貫徹執(zhí)行新商業(yè)政策、新實踐與新戰(zhàn)略方面更加需要專家。因此，組織同樣需要HR能夠提供的商業(yè)合伙服務。
問題是HR本身似乎不能作為一個商業(yè)伙伴。即使許多最近的針對大公司HR地位的研究表明，HR部門正在努力變成為一個成本中心的行政職能部門，而不是作為一個價值增值環(huán)節(jié)和具有戰(zhàn)略意義的活動。這一觀點與大公司內一些以財務和市場為代表的扮演著關鍵戰(zhàn)略角色的其他功能模塊相反。
分析HR所面臨的難題的一個有用方法就是賦予其一個新功能，把HR按照商業(yè)功能來考慮。在許多大型公司，HR已經有了許多商業(yè)的特性，如擁有內部、外部競爭者，擁有產品，擁有成本。HR也有了需要為之提供大量服務的客戶，客戶會對其提供的表示滿意與否。在某些情況下，這些特性也能降低HR服務功能的提供機會。
把HR看作商業(yè)上的先導，會立即招致質問：那么，HR應該提供什么產品？從潛力上而言，HR能夠提供三個產品線。第一個產品線是它十幾年來一直提供的傳統(tǒng)產品。這是它最初的功能。第二、第三個產品線，是作為商業(yè)伙伴和戰(zhàn)略伙伴，這個功能是比較新的，也是似乎讓人產生困惑的地方。在一些公司，HR清楚地傳遞著商業(yè)伙伴的功能，但是很少傳遞其作為戰(zhàn)略伙伴的功能。
組織設計
如果HR在三個產品線上的作用已經被證實了，那么就需要結構化的方法去實現這種作用。許多HR在設計時只有單一的產品線——即HR管理服務。在組織設計上的研究表明，要想傳遞三個相關的，但是不同的功能，比實現單一產品更需要結構化。然而對于一個相同的客戶來說。HR與其他的產品線是相互影響的，是不能徹底獨立的。公認的觀點是，戰(zhàn)略服務的客戶是整個組織，然而管理服務的客戶很可能只是組織中的老資格人員。不過，每個產品線都需要其他產品線的默契融合與支持。
大多數的HR組織已經在如何組織三個產品線這個問題上做過努力。實際上，無法恰當的組織是大多數組織認為傳遞戰(zhàn)略作用的障礙之一。讓我們來看一下HR如何能最好地保證其三個產品線的順利實現。
行政服務
HR組織提供管理服務早已見諸紙端，并經歷過詳細論證。在許多情況下，這項工作已經被反復論證過。HR員工通常都與客戶即雇員們做著最近距離的接觸。在過去的幾十年里，越來越多的HR管理因素在層層處理的基礎上發(fā)揮著作用。內部HR功能仍然管理者HR外購方。HR外購的幸運候選人，已經獲得了管理、工資、招聘上的利益。
對于HR管理外包選擇，有兩個日益流行的可替代方法。出現這些方法的原因很可能歸集于電子HR系統(tǒng)能力的日益強大。組織能夠通過日新月異的電子創(chuàng)新，使HR系統(tǒng)能夠自我服務，實現基礎性HR管理。很少有人會懷疑一個強大的網絡能力是最便宜、最快捷的提供HR服務的方法。
關鍵問題不在于電子方式的HR管理是否是最好的解決方法，而在于是否應該將HR外包或者是由公司內部的服務中心提供服務。在以上任何一種情況下，規(guī)模經濟都能在貫穿于整個公司的一般管理過程中發(fā)揮作用。組織還可以將其運用在其他的產品線上，對比HR的BPO方法與具有卓越能力的內部電子HR管理系統(tǒng)的優(yōu)點問題已經超越了本文的范圍。在HR管理方面，這兩者都是可行的方法。對此，人們有一個最好的猜測，即HR的BPO方式將要快速的成長，并最終提供低成本的、潛在的、高質量的服務。
即使選擇一個HR的BPO方式，組織在外包的過程中仍需要專家的意見，也需要有能力評估外購商的績效，包括財務和管理方面。簡而言之，盡管HRBPO應該使HR管理人員更少，但是HR在員工發(fā)展、福利管理、報酬和招聘等方面仍然需要有一個實際的專家性意見。
商業(yè)伙伴
HR在提供商業(yè)支持及執(zhí)行服務的時候，需要的技能與提供人事及HR行政服務是截然不同的。正因為如此，我們不但需要不同人員的加入，而且還要通過設計組織架構給予這些服務。大部分將HR視為商業(yè)伙伴的組織在結構上都有其共同特質，包括設立資深HR經理(在許多組織的主要業(yè)務單元中經常稱之為“通才”)。那些HR通才是HR組織與業(yè)務單元之間的主要橋梁。通才隨時準備協助挑選適當HR實踐、開發(fā)改變管理戰(zhàn)略、在才能開發(fā)及調用方面給予建議，并在生產線經理嘗試實行戰(zhàn)略及有效管理其業(yè)務單元時，發(fā)生的其他HR及組織有效性的問題上提出建議。一般而言，擔當那些角色的通才都需要向業(yè)務單元的經理及HR的副總裁匯報。他們實際上負責人力資源二線功能中的一部分。
為有效地扮演這一角色，HR通才們需要相當多的支持。首先及最重要的是，他們需要能夠吸收深入的專門知識。這些專門知識可以來自公司的專門知識中心，包括改變管理、領導開發(fā)、聘請員工與標準及分析學，或者來自外部顧問。
在許多例子中，雖然建立了通才的角色，但是這些通才仍未成為商業(yè)伙伴，大部分是因為他們缺乏一個很深人地對商業(yè)知識的認識。在某些情況下，他們只能運用當前的資源。他們沒有權利使用其需要的內外部資源來提出復雜問題，他們亦經常對需要同時向HR副總裁及業(yè)務單元主管匯報感到有些困難。
最后，雖然需要他們傳遞的大部分信息都不能通過e-HR系統(tǒng)來傳遞，但是這種現象會有所改觀。部分現有的新產品能夠帶領生產線經理如何處理改變、如何執(zhí)行績效管理及如何大體實行其商業(yè)計劃。所以，建立以e-HR為基礎的體系能夠實現HR功能。
戰(zhàn)略伙伴
戰(zhàn)略伙伴角色在大部分公司和最新公司中很少被充分建立起來。它也是最有潛能增值最多的角色。因為無形資產及人力資本越來越重要，因此戰(zhàn)略伙伴角色的重要性也得到了迅速的增加。由于大部分組織的商業(yè)戰(zhàn)略一般都建立在公司層面，而戰(zhàn)略實行流程都由這里開始，所以這一角色需要得到公司級資深行政人員的認可?；旧希@一角色的履行需要包括商業(yè)戰(zhàn)略的輸入、組織戰(zhàn)略準備程度的分析及戰(zhàn)略實行。為了發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用，HR需要保證與資深行政人員之間的良好溝通，需要有能夠建立及實行戰(zhàn)略的HR通才。因此，需要有人將注意力集中在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略開發(fā)的公司層面上——實際上，一個組織的有效單元僅擁有少數全職員工。這一單元亦需要得到允許可以使用組織以外的人力資源(例如：通才)，這樣才能有助于戰(zhàn)略的開發(fā)及實行。
一個組織的有效單元應該是怎樣的呢？它需要是一個專注于商業(yè)戰(zhàn)略、組織設計及人力資本開發(fā)的多學科中心。這個中心必須聘請在商業(yè)戰(zhàn)略、組織設計、組織能力開發(fā)、知識管理、人力資源分析與標準、財務模型及公用事業(yè)分析方面的專業(yè)員工。簡而言之，它應該擁有較寬闊的分析技巧從而可以評估商業(yè)的不同戰(zhàn)略方案，選擇、評估現行戰(zhàn)略的有效性，提出如何改善組織的戰(zhàn)略地位及有關現有戰(zhàn)略實行方面的建議。
組織有效性
現在我們已經識別了負責傳遞人力資源功能內產品線的組織單元，我們便可以點出如何合并及管理三條產品線的問題?；蛟S大部分組織會進行另一個選擇，就是把它們全部都向HR副總裁匯報并且由HR通才們向其業(yè)務單元主管匯報。這個方法保證將傳統(tǒng)HR副總裁置于一個合適的位置，即把它定為一個向行政總裁或COO匯報的資深個體。
一個有趣的問題就是三條產品線的主管應該分別稱為HR副總裁、首席組織效能官(COEO)和組織效能副總裁(OEVP)。如果某一角色管理著全部三條產品線，而不僅是接受傳統(tǒng)HR行政人員的匯報，那么后者將更能清晰地描述出該角色的負責工作。稱之為首席行政官看來像是一個更佳的選擇，而他接受HR和“其他”行政功能的匯報。
除了三條產品線內的一個主管向行政總裁或COO匯報之外，另一個選擇就是盡管我們擁有一位負責商業(yè)伙伴及HR行政的HR副總裁，每個有效組織單元主管都直接面向行政總裁。HR副總裁可以視情況而定是否向行政總裁匯報或者幫OE向副總裁匯報。后一種選擇的先例之一就是市場學與財務學的個案。市場學與財務學按匯報關系把它們從銷售及會計學中分剝出來。它們通常都是單獨的戰(zhàn)略單元，在戰(zhàn)略公式化及開發(fā)方面扮演著一個主導角色。其范疇內的事務工作都是由會計和銷售組負責的。根據HR模式，它指出HR行政活動的匯報標準相比組織有效性活動是較低的。這就使HR與組織效能的關系如同會計與財務、銷售與市場的關系一樣。簡而言之，它會識別出關于人力資本的獲得、開發(fā)及組織方面的決定性關鍵角色，而這一角色可以決定組織的有效性。
單靠改變HR功能結構并不能使HR足以成為戰(zhàn)略伙伴。這是一個必要但不充分的步驟。我們還要開發(fā)新的技能和能力。HR運用的標準與分析學需要得到進一步的擴展和改善，而且或許最重要的是，行政人員需要認同HR擁有成為戰(zhàn)略伙伴的能力。