高層管理人員非常重視由人力資源專業(yè)人士作出的績效評估。這種評估包括針對個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的。首席執(zhí)行官對此尤為重視。但是，身為經(jīng)理人，人力資源專業(yè)人士往往強(qiáng)調(diào)一些并不符合你要求的素質(zhì)?？赡芙?jīng)常有人建議你不要為員工打分過低。而如果給員工的評分要比實(shí)際績效高，那么很有可能在以后成為一個(gè)問題。也可能常有人說你下屬績效最高的員工好勝心太強(qiáng)。我們當(dāng)然不能允許那種不利于團(tuán)隊(duì)合作的好勝心，但是在21世紀(jì)的美國，我們或許也應(yīng)該有一點(diǎn)兒有禮貌而懂得尊重的好勝心。
或許有人曾告誡你要平等待人。但你要記住，每個(gè)員工都有其獨(dú)特個(gè)性，因此要協(xié)調(diào)好這些個(gè)性。有時(shí)你可能因?yàn)闃I(yè)績目標(biāo)定得太高而讓人不滿，有時(shí)你對某個(gè)員工工作的控制比對另一個(gè)員工的要多，有時(shí)你會給那些會安排時(shí)間的人更多自由。關(guān)鍵在于這些都是你的決策。是你設(shè)定的績效目標(biāo)，是你認(rèn)為好勝心會有反作用，是你把你員工的個(gè)性融合在一起，組成一個(gè)合格的工作團(tuán)隊(duì)。
績效評估是組織發(fā)展道路上的難點(diǎn)，除非結(jié)果是好的，經(jīng)理人害怕評估，而員工不管結(jié)果是好是壞，總能找出不足之處。評估的形式每3–4年變一次，過程則變得越來越復(fù)雜，需要的時(shí)間也越來越多。而所有的評估結(jié)果被束之高閣，存在組織的檔案庫里，只有發(fā)生法律上的糾紛時(shí)才發(fā)布出來。在下一年的評估中，這些出于善意所得出的結(jié)果又很難被量化?？冃гu估固然很重要，但是一般都缺乏有關(guān)具體工作成績的信息。
其實(shí)績效評估不必作得讓人如此不快。在我大學(xué)畢業(yè)參加工作的第一年，我問我的上司，公司是否有正式的評估系統(tǒng)。他的回答是：“你要記住，每次碰面，我都會對你進(jìn)行評估。”當(dāng)時(shí)我們公司確實(shí)有正式的評估系統(tǒng)，往往都是這樣的：我的上司打開一個(gè)文件夾，里面有很多卡片，一張對這些卡片的摘要，還有一張關(guān)于我的工作表現(xiàn)的手寫報(bào)告。最后我的績效評估得分是非常高的，上司對我這一年具體工作的了解之深讓我感到吃驚。這是我獲得的第一份正式的評估，在我以后許多年的管理工作中，我一直都運(yùn)用著這套程序。
令人遺憾的是，大多數(shù)經(jīng)理人通常都沒有足夠的備有證明文件的信息，用來為員工的績效做出明智的評估。每一年或半年一次的員工評估或許在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件下是不合時(shí)代的。作為一名經(jīng)理人，你能否在六個(gè)月后為員工的績效做一次反饋報(bào)告呢？就像我的第一個(gè)上司所說的：“你要記住，每次碰面，我都會對你進(jìn)行評估。”所以，作為經(jīng)理人，你現(xiàn)在就要開始提供反饋，并且要在員工檔案中加以記錄。分歧常常是因?yàn)闆]有足夠的證明文件而產(chǎn)生的。
績效評估其實(shí)早在評估日之前很久就開始了。在上次評估結(jié)束之后的第一天，下次評估就開始了。首先，應(yīng)該根據(jù)組織的工作任務(wù)設(shè)定一些短期和長期的目標(biāo)，目標(biāo)管理(MBO)往往飽受詬病，但若沒有目標(biāo)，你又如何讓員工達(dá)到工作要求呢？目標(biāo)管理本來沒有什么錯(cuò)，但后來成了人力資源部門的工具，結(jié)果往往是浪費(fèi)時(shí)間和紙張。因?yàn)樗阎攸c(diǎn)放在了填表格，而不是關(guān)注工作表現(xiàn)上。
目標(biāo)管理的實(shí)際應(yīng)用和人力資源部門無關(guān)，而是員工和自己的上司之間的協(xié)定，陳述的是雙方同意之后所定的目標(biāo)。我們并不需要一份正式合同來描述對員工的期望值。但這其中至關(guān)重要的一點(diǎn)經(jīng)常被忽視，那就是作為一名經(jīng)理人，完成目標(biāo)也是你的職責(zé)。沒錯(cuò)，就是這樣。你不能自己心不在焉，到頭來還批評員工沒達(dá)到目標(biāo)。你和你的員工之間的聯(lián)系是非常緊密的。你不能等到截止日期才去關(guān)心他的工作是否達(dá)到要求。
評估團(tuán)隊(duì)績效也包括評估個(gè)人績效。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人工作都達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，但這不一定意味著達(dá)到了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。而有的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)但不一定是團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都達(dá)到了自己的目標(biāo)。每個(gè)部門都有需要完成的特定任務(wù)。如果不考慮各部門任務(wù)有所不同就進(jìn)行績效評估，就會問題頻出。如果只是將每個(gè)人的績效加起來算出團(tuán)隊(duì)的績效，這樣是絕對不可行的。
我們知道，只有不到10％的項(xiàng)目能達(dá)到要求，被按時(shí)完成并且不超過最初預(yù)算。但是大部分員工的績效評估結(jié)果都是達(dá)到或超額完成預(yù)期目標(biāo)。這顯然不符合事實(shí)。造成項(xiàng)目不合要求的原因有很多，其中大部分是因?yàn)榍捌诠ぷ鳑]有做好，比如在一個(gè)全面且易懂的工作陳述上達(dá)成一致，分配工作給有合適能力和技術(shù)的員工，制訂并貫徹工作計(jì)劃，監(jiān)督各種細(xì)節(jié)的執(zhí)行情況。這些都是簡單易懂的管理活動，表面上很容易，也都是平凡無奇的，所以往往不能得到應(yīng)有的重視。作為一名經(jīng)理人，你必須和你的員工及其他經(jīng)理人一起制定衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)。