在過去的4年中，我從未參加過也從未聽說哪一次決策討論有超過兩位HR管理人員參加，所謂的“HR管理已占有一席之地”似乎并未在哪一家公司真正實現。我一直試圖弄清楚，這樣的一席之地是什么狀況，有哪些參與者，以及這樣的位置對未來的HR管理人員有什么意義。我的結論是，HR管理者們應該考慮新的定位，而不是他們以前的樣子。
現狀
首先讓我們回答這樣一個基本問題：目前的HR管理是按照正常規(guī)律在發(fā)展嗎？我認為恐怕不是。因為現在企業(yè)有如此多的股東要養(yǎng)活?；蛟S更根本的問題是，還需要有專業(yè)的HR管理嗎？我的結論是，至少在可預見的未來時期，專業(yè)的HR管理還是必要的。
像許多行業(yè)一樣，HR從業(yè)者和未來將加入HR行業(yè)的人才就像1月份通過阿拉斯加的管道運輸的原油一樣，綿綿不絕。但是我通常并不關注未來人才的發(fā)展方向，而是關注正在從事HR管理和近期將投入這一事業(yè)的人，也就是被稱為下一代頂級HR管理者的人。
我把過去的100年來，HR理論發(fā)展分為6個階段：
- 階段1：大工業(yè)化生產時代，“組織”觀念初步形成，其目的是為了使人們能夠更有效的操作機械設備，生產更多的產品。
- 階段2：開始關注個人因素，為特定的工作選擇適合的人選，并為之設計長期的職業(yè)發(fā)展通路。
- 階段3：各種勞動用工法律、制度等條文大量出臺。勞動力大軍逐漸分化出不同特點，管理者們必須量材而用。
- 階段4：勞動力在目標、觀點以及價值觀等方面的融合問題逐漸凸顯出來。組織特征和多元融合時代開始。
- 階段5：由一人決策型組織向分散授權型組織轉化的時代。諸如管理權、自我管理、變革管理，以及及時決策等理論開始被采用。
- 階段6：這是組織進行戰(zhàn)略化融合的時代，這一融合指明了如何跨越地理界線，在全球范圍內將不同的市場資源以及HR相聯(lián)系，建立戰(zhàn)略化聯(lián)盟。
按照我的劃分，我們現在處于第5個階段，這一階段的經濟發(fā)展速度有所減慢，主要是由于全球化經濟衰退、恐怖主義、道德丑聞以及經濟重點由IT業(yè)向生物相關經濟領域轉變等原因。
我關注的是我們在企業(yè)中建立的為進行HR管理建立的人才發(fā)展通路問題。我們的教育機構培養(yǎng)HR管理人才的時候，關注的是前三個階段：為HR從業(yè)者規(guī)劃職業(yè)通路、加強事務處理實踐經驗，以及服從。許多HR從業(yè)者都不具備識別和應對綜合環(huán)境的能力，沒有能力綜合管理復雜的人事、面對復雜的體系，以及設身于復雜的世界。未來的HR管理者應該成為企業(yè)全面管理的中堅力量，我稱之為一體化領導者(CIL)。
如今，我們面臨的挑戰(zhàn)要求HR管理者進行根本性的改變。只有從根本上改變對HR管理者的定義，才能真正通過培養(yǎng)造就出合格的HR管理人才。
目前的趨勢
在我的職業(yè)生涯中，選擇的HR管理人才大多具有這些特征：富有同情心、善解人意，以及熱心等等。實際上，最新的一項針對全球100位頂級HR管理者的調查顯示，成功的HR管理者都表現出蓋洛普組織定義的“說客”特質。
我們很可能沒有合適的HR管理人才來源，以幫助組織面對來自多變環(huán)境的挑戰(zhàn)。要改變HR人才的培養(yǎng)過程，需要的不是幾個月，而會是幾年的時間。為什么？因為HR管理被認為是最能夠開發(fā)個人內在能力的領域。HR管理者并不常常參與諸如資產并購與重組之類的復雜項目，而這類項目的失敗往往被歸咎于人員管理的因素。
如何改變一個行業(yè)的整體定位呢？為了要成功的帶領企業(yè)進入第6個階段，HR管理需要怎樣的定位呢？
HR管理并非唯一遇到挑戰(zhàn)的領域
過去100多年來，HR管理領域的變革步伐都與其他領域有所不同。舉例來說，當我們注意到其他領域有重大發(fā)展的時候，往往會發(fā)現福利措施方面的管理正處于歷史上最低谷。你會驚奇于醫(yī)藥業(yè)的高速發(fā)展與當時美國簡陋的福利措施的巨大反差。為什么當我們的福利措施有如此大問題的時候，還會有科學、技術以及商業(yè)方面的良好發(fā)展呢？毫無疑問，我們從事福利管理的領導們是出色的技師，但他們不具備管理復雜情況下的福利體系的能力。
我們應該認真審視一下人才培養(yǎng)的方式，并考慮不同發(fā)展階段的企業(yè)到底需要什么樣的人才。這需要從如何吸引合適的人才開始。僅僅要求HR管理者具備戰(zhàn)略眼光是不夠的。
有6個原因使得HR領域需要完全不同的人才：
- 企業(yè)HR管理已經不再是一項簡單的管理，不是某個職能部門自己的責任，那么我們還有什么理由僅僅做一個企業(yè)培訓主管？
- HR管理者往往被認為是矛盾調和者、和事老以及好好先生。企業(yè)出于這樣的目的選聘HR管理人員，很多企業(yè)將HR管理的作用當作是“軟化”高潛能經理主管人員。
- 很多HR管理者并不了解自己所在企業(yè)的業(yè)務領域。沃倫·巴菲特最近在內布拉斯加州大學對我的學生做演講時說道：如果作為一個企業(yè)的領導者而不懂財務，你將在大量的會議中浪費掉你的職業(yè)生命。金融和管理會計領域已經涉及到了HR管理中的人力和內部關系成本等。
- 重組與并購行為的成功率還不到40％。在一次HR管理者集會上，Perrin調查了來自全球的450名高級HR管理者，作者發(fā)現其中只有17％的人直接參與了公司的重組與并購活動。同樣地，企業(yè)大規(guī)模引進復雜技術的成功率不到30％。這些項目的失敗很大程度上是由于人的因素，HR管理者為什么沒能充分參與呢？
- 由于沒有得到明確的需求，HR管理的教育培養(yǎng)出來的人員仍然不能勝任處于復雜多變的第6個發(fā)展階段的企業(yè)的管理工作?！癏R”概念目前已經拓展到了如此寬泛的領域，即要求HR教育要涉及一切可能的領域。
- 很多讓企業(yè)高層領導關注的重大問題，最終都會歸結到組織內部融合和資源整合問題。例如：企業(yè)要進入新的市場領域，而生產環(huán)節(jié)、配送環(huán)節(jié)以及銷售無法協(xié)同工作；并購重組完成2年后，新企業(yè)內來自不同企業(yè)的文化無法相互融合；有些組織的業(yè)務遍及五大洲，卻不能使各項業(yè)務協(xié)調，相互支持；企業(yè)員工與新技術信息系統(tǒng)無法溝通。
讓我們再次強調，能夠讓我們最出色的企業(yè)也會步履維艱的核心問題，不是缺乏高瞻遠矚、缺少先進技術及人才或缺乏新的市場機會，也不是缺乏品牌效應等等，而是不能始終讓企業(yè)內部協(xié)調一致地運作。很多企業(yè)無法順利發(fā)展，就是因為內部不能協(xié)調運行。
要為企業(yè)塑造綜合領導者，必須從人才培養(yǎng)源頭著眼，從人員甄選到發(fā)展，一絲不茍地完成每一個培養(yǎng)人才的關鍵步驟。新一代的HR管理者必須充分了解，要實現成功的HR管理就要了解每個與HR相關的領域。他們也需要成為管理的多面手。
最新HR管理觀點一覽
若要了解HR管理的最新觀點，就需要做大量的工作。我們需要了解那些處在HR管理變革前沿的人們，他們正在將傳統(tǒng)的HR管理轉變?yōu)閼?zhàn)略性綜合管理。例如，我最近遇到一位西斯柯公司的高級管理人員，就非常接近我上面關于CIL的描述。也許不值得驚訝，他并不認為自己是HR管理者。
在最近SHRM基金會與蓋洛普調查組織聯(lián)合完成的一項研究中，作者總結出這樣的結果：在全球評選出的100位最杰出的HR管理者中，大部分都認為自己是“管理者”而不是綜合領導者，并且在調查中表示，在很多情形下，例如在會議中，他們都不愿意“成為主導”。其他方面的觀點主要包括：
- 這些HR從業(yè)者不認為自己的職責是提供新理念、新想法或者新的視角，他們中的很多人認為自己的職責是要解決戰(zhàn)略性問題；
- 很多人認為他們的職責是維護規(guī)則和程序，而不是推行價值和觀念。
那些目前并不被充分重視的管理者們正在創(chuàng)造一個新的價值領域，管理面臨第六次浪潮的企業(yè)。我們需要具有遠見卓識的思想家，來掌控多元化的、高速發(fā)展的企業(yè)。當我們觀察高管層的時候會發(fā)現，沒有多少高管人員是來自于HR管理領域。這是HR領域存在以及長期發(fā)展面臨的一個重要問題，未來不久這個空缺就將不復存在。
變革該從何開始
人才首先被吸引，經過篩選，然后最終留在自己適合的領域。我們該如何改變人們心目中陳舊的HR管理印象呢？這是每一個企業(yè)和從業(yè)者的重要職責。從實際情況看來，HR管理似乎在幾個方面會受到沖擊。
首先，致力于HR管理學習的專業(yè)領域持續(xù)縮減。我在很多大學里都看到這樣的現象。
如果我們獲得“無形保證”權，人才價值評估將被歸于會計或金融。那么HR管理還有什么內容呢？或許是人才甄選、補充以及績效管理，或許還包括福利，但是在上述每個領域，HR管理的領土都會受到來自專業(yè)代理機構的沖擊。
如今，HR管理的出發(fā)點和落腳點都應該是全面管理。由于我們不斷地將企業(yè)分割成一個個細小的單元，對戰(zhàn)略性企業(yè)全面管理的需求越來越迫切。設想一下，企業(yè)將日益全球化、多元化，以及差異化，無線通信和移動技術應用將越來越廣泛，要使企業(yè)各部分協(xié)同運作將是一項非常重要的任務。
現在我們該看看CIL的培養(yǎng)途徑了，究竟如何培養(yǎng)出明天的HR管理棟梁之才呢？如下的一些描述可以幫助我們定義未來的領導者應該具備哪些方面的能力：
- 能夠與不同文化背景的人共事，并達成共識，實現協(xié)同運作。
- 有能力拓展和優(yōu)化社會關系網絡，為實現最佳業(yè)績創(chuàng)造條件，例如，領導者們如何營造適合的組織氛圍或內部人際網，以確保內部信息通道足夠暢通？就是說，如果我了解一個信息，另外某個員工作某個項目正需要了解這個信息，他是否知道從我這里可以獲取這一信息？
- 有能力正確估計復雜的有形及無形資產的價值。如果企業(yè)收購了某個實體，比如說一個擁有600名員工的工廠，企業(yè)會獲得什么價值？如果被收購的企業(yè)擁有一個出色的研發(fā)中心，又將如何？
- 了解如何借助現代科技，將跨越時間、空間以及文化界限的資源進行整合。擁有資源并不意味著能夠將他們最佳配置。通過科技手段將處于不同市場環(huán)境的人們組合起來完成任務，是我們的CIL要面對的重要挑戰(zhàn)。
- 有能力預期組織融合的關鍵點，并懂得如何領導組織達到該領域。如何在適當的時機和地點，積累足夠的資源，選擇適當的項目，并任用適當的人選？
我們是否在吸收并培養(yǎng)能夠推動組織融合的適當人選？最近SHRM基金會(2004)公布的一項針對畢業(yè)生和在校學生的調查結果顯示，很少有針對這方面能力培養(yǎng)的課程。要培養(yǎng)適合第六次浪潮的人才，需要從教育和資格認證上進行根本的變革。
每一代管理者都伴隨著一類組織的建立和發(fā)展。而現在的這一代管理者必須要改變未來企業(yè)的發(fā)展方向?，F在是我們應該對吸引、篩選和培養(yǎng)HR管理人才的方式進行重大變革的時候了。