擁有影響力的領導者，如何積極主動地實施影響力，在組織中發(fā)揮領導的作用是領導發(fā)揮影響力必須要研究的問題。
一、領導影響力實現(xiàn)的途徑
實現(xiàn)領導影響力的途徑，分析的角度不同，路徑和方法也有很多。實際運用中有三種途徑值得關注：一是脅迫，二是誘導，三是感召。
脅迫就是用威脅，強迫別人去做不想做的事情，結果可能是雖然行動上去做了，但是心不甘、情不愿。
誘導則是勸誘教導別人去做原本不想做的事情。如果誘導得好，則可能會心甘情愿地去做。無論是脅迫還是誘導，都是來自外在的力量迫使對方改變行為或心理。下屬是被動地接受影響，為的是免遭懲罰或打擊。其帶來的潛在問題是：下屬如果是非聽不可才行動的話，他們盡的力、拿出的努力永遠是最少的，只做他該做的，不會做更多、更好，也不會創(chuàng)造性地做。更有甚者，有些下屬因為與領導關系或自身方面的因素，還可能在執(zhí)行過程中有意無意地大打折扣。如果一個領導能得到的永遠是下屬最少的努力的話。這個領導者是不可能成功的，完全靠職位領導的人永遠拿到的都是最低的，而不是最好的。誘導的第二種情況是利用誘因來滿足受眾的某種需求，從而使受眾接受你的影響，如精神上的榮譽和物質上的獎酬。
感召，則是個人的言行對別人具有吸引力并被心甘情愿地模仿和追隨。下屬是主動、愉快地接受對方的影響，并因此有成就感，盡自己最大的努力做自己認為有價值、正確的事情。完全靠個人魅力，從長期的結果看，結果肯定是樂觀的，但是，有些環(huán)境下未必是最有效的。所以，聰明的領導者在使用權力之前，首先要清楚不同權力實現(xiàn)的途徑是不同的?；诮M織角度的影響力比較多的是通過脅迫和誘導途徑，而基于個人資源的影響力則主要體現(xiàn)在感召。
三種實現(xiàn)途徑，各有千秋，依對象不同而使用，沒有最好，只有合適為更好。
二、兩種影響力使用的效果
領導工作中源于組織與源于個人的兩種影響力如何使用才能使影響力最大化？有三種觀點。第一種基于馬基雅維利主義的觀點，即郡主應當讓人畏懼，這比讓人愛戴重要得多，強調權力影響力的作用應該大于非權力影響力。第二種觀念是：領導者過于強硬，會惡化上下級關系，要是過于軟弱，就會影響業(yè)績。認為權力影響力和非權力影響力同樣重要，不可偏頗。第三種觀點則認為：領導別人不是靠打人家的頭來實現(xiàn)的，領導者應該讓別人心甘情愿地追隨。尤克爾提出的觀點，能夠說明不同影響力運用方式的可能結果：他認為環(huán)境、對象的不同，運用任何一種影響力基礎的領導都可能會遇到三種反應——承諾、服從和反抗。承諾，是在下屬接受和認同領導的時候。這樣的員工可能因為要求對領導的重要性而受到高度激勵。服從，則是指下屬愿意接受領導的意愿，只要這樣做不增加額外的負擔。也就是說，下屬對正常的、合理的、顯然屬于正常范圍的要求，雖然是例外要求，只要不做出任何額外的或超出正常水平的工作要求，下屬會做出服從的反應。抵抗，是指下屬拒絕或對抗領導的意愿，其原因在很大程度上是討厭這位領導。
表1：權力的運用和結果
表1說明了領導試圖行使權力時可能出現(xiàn)的結果。這些結果取決于權力的基礎、權力基礎的運作以及下屬的個人特性。不管使用哪一種影響力，都希望盡可能爭取承諾，至少爭取到服從，避免出現(xiàn)抵抗。因此，每一種權力使用時都要考慮行使的條件。參考權力，對與領導有相似背景的下屬比較容易產(chǎn)生較高的認同，下屬會仿效領導行為。使用專家權力時，則要求隨時了解與工作任務有關的變化，了解下屬擔心的問題，準確地解決問題，維護專家的形象和信譽。合法權力比較多地表現(xiàn)為領導對下屬提出工作要求。溝通的方式尤其值得注意，對資深、甚至經(jīng)驗比領導還豐富的下屬，領導提出要求既要自信又要注意盡可能和善，合法與適當是關鍵。獎勵權力是最容易使用的權力，但是獎勵如果不注意公平、合理，則獎勵的激勵目的不能實現(xiàn)。強制權力是最難行使的權力，它所帶來的消極面和破壞性是最大的，其最好的結果就是服從，因此，要少用，且在使用的時候要注意目的是幫助解決問題，而不是發(fā)泄不滿的情緒，表現(xiàn)出的姿態(tài)是溫和、恰當?shù)?，而非懲罰。強制權力使用的前提條件是雙方都知道規(guī)則，使用強制權力要恰當體現(xiàn)在：告知規(guī)則，違規(guī)警告，最后才是處罰的過程。處罰的強度要與違紀的嚴重性相匹配，處罰的范圍不能超出領導的職權范圍。
三、影響力使用的策略
從領導影響力的兩個來源來看，源于組織的領導影響力常被稱為權力影響力，它屬于硬權力，而源于個人的領導影響力則稱為非權力影響力，它屬于軟權力，兩者是相輔相成、互相滲透的，在不同環(huán)境條件下發(fā)揮的作用各有輕重，戰(zhàn)場上的指揮員多半使用硬權力，而宗教領袖主要依靠軟權力。因此，在使用兩種權力時，對象不同、環(huán)境不同，使用的策略也有差異性。
1.多用軟權力，少用硬權力
通常情況下，領導要多用軟權力，少用硬權力。沒有正式的權力，領導者存在的合法性和權威性得不到保證，充其量也就是個自然領袖，影響力無論是力度還是范圍都會受到限制。因此，組織資源給領導者帶來的強制影響力是不容置疑的，但在實際運行中。非權力影響力往往起著舉足輕重的作用。沒有非權力影響力，權力影響力是沒有基礎的，不被認可的權力影響力是有限的，甚至面臨喪失的危險，不淪什么類型的領導者都需要軟權力。只有建立在非權力影響力基礎之上的權力影響力，才有可能真正被下屬認可和接受。在組織中已經(jīng)得到一席之地，有權威支撐的情況下，領導要更加多地使用軟權力，對樹形象、攏人心，對外增強威懾力都有著不可忽視的作用。軟權力使用，硬權力備用，只有當下屬拒絕或不太愿意服從時，才用硬權力。軟權力是合作型的，硬權力是對抗型的，下級聽也得聽，不聽也得聽。硬權力不用不會減少，但一經(jīng)使用就是在消耗已經(jīng)存儲的內(nèi)力，好比是在消耗存儲在銀行里的存款。硬權力少用并不是不用，而是要把握度。通用電氣的CEO杰夫·伊梅爾特說：“就管理通用電氣而言，一年里有7到12次你必須堅持己見：‘你必須照我說的做。’如果18次都這樣做，你就會搞得眾叛親離，變成光桿司令。要是只有3次這么做，那公司就會變成一盤散沙。”
2.軟硬權力交替使用
領導者過于強硬，會惡化上下級關系，但是過于軟弱，就會影響業(yè)績。所謂“好人當不了好領導”，其中隱含的一層意思是：如果領導一味地討好下屬，工作有可能推行不下去。一般情況下，是先禮后兵，先警告后處罰。如同交警在正常執(zhí)行公務檢查時被要求：先敬禮，后說理，再處理。如果是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題，則可以先批評教育，后說理教育。領導過程實質是處理人際關系的過程，與人交往中的原則同樣適合權力的使用。選擇“軟”或“硬”，應視對象可接受的狀態(tài)而定。