經驗曲線是20世紀60年中葉由波士頓咨詢集團(BCG)研發(fā)的一種思想。在為一家重要的半導體制造公司工作的時候，顧問們注意到公司產品的產量每增加一倍，其單位制造成本下降了約25％。這種關系被他們成為經驗曲線：公司生產某種特定產品的經驗越多，成本越低。咨詢體團的創(chuàng)始人布魯斯·韓德森(Brace Henderson)描述如下：“按實值計算，每次積累的經驗增加一倍，成本通常下降20％～30％，也就是說，如果不考慮通貨膨脹因素，成本應該總是下降。生產增長的快，成本下降的快，生產增長的慢，成本下降的也慢?！?/p>
沒有基本的經濟規(guī)律能預測經驗曲線的存在，但是，該曲線已表明適用于所有的產業(yè)。它的真實性已通過歸納法而非演繹法證明。如果在投資銀行或法律咨詢一類的服務行業(yè)也是如此的話，低成本顯然轉不到客戶身上。
就該曲線本身而言，不會驚天動地，即使在波士頓咨詢集團最初解釋此關系的時候，自世界第二次世界大戰(zhàn)以來，人們才知道它只適用于直接的勞動成本。某一特定產量需要較少的勞動力，取決于勞動經驗，例如，在飛機生產業(yè)，勞動經驗每增加一倍，勞動力的投入下降約10％～15％。
經驗曲線的戰(zhàn)略性意義可是非同小可，如果成本隨經驗下降(可以預測得到)，如果經驗與市場占有率密切相關(似乎如此)，那么擁有最大市場占有率的競爭者將比其對手具有很大的成本優(yōu)勢。可被推證出來的論斷：做市場的領先者是一個公司在危險時刻放棄的非常有價值的資產。
這是成長占有率矩陣思想的邏輯基礎，經驗曲線證明把財力撥給那些在自己特殊領域是(或者即將是)市場領頭軍的企業(yè)(是企業(yè)組合中的)是有道理的。當然，對于那些現(xiàn)在不是、將來永遠也不會是市場領頭軍的企業(yè)來說，這意味著面臨餓死的危險。
隨著時間的推移，經理們發(fā)現(xiàn)經驗曲線太不準確，對他們設計具體的企業(yè)規(guī)劃用處不大，也不方便，因為不同產品有不同的范圍曲線和不同降低成本的原因。例如，他們不會像半導體產業(yè)那樣都有同樣的下降坡度，而當初波士頓咨詢就是在該產業(yè)找出此現(xiàn)象的。美國蘭德公司進行的一項研究發(fā)現(xiàn)“一個結構設計工程師所建的核反應堆的數(shù)量如果加倍，建筑時間和資本成本會降低5％”。
對此差異的部分解釋是產品不同提供的獲取經驗的機會也不同，對于大型產品(如核反應堆)生產的量必然要小于小產品(如半導體)，公司很難成倍生產一種需要五年才能建起來的產品，這種產品整個市場的占有量永遠也不會超過幾百個單位。
從理論上講，經驗曲線應該使剛入行的公司很難挑戰(zhàn)已具有很大市場份額的老公司。但實際上，新公司總是不斷地進入老產業(yè)，它們當中有很多很快就成為市場上的主力，經常是因為它們發(fā)現(xiàn)了途徑去避開那些似乎是難以避免的、殘酷無情的曲線和坡度。例如，經驗不僅可以通過親自生產、自己發(fā)現(xiàn)的方式直接獲得，還可以通過間接的方式獲得，比如通過閱讀和接受具有第一手經驗的人的培訓。另外，公司還可以通過革新和發(fā)明越過經驗曲線。如果每個人都想買彩電，世界上所有制造黑白電視的經驗都毫無價值。