有很多企業(yè)在組織中實施重大變革的努力都未取得成功，而對變革的抵制是失敗的一個重要原因。對于變革的結果，變革管理研究者從領導者權力和領導者使用的影響過程的類型來加以解釋。如果人們相信這是領導者對職權的合法運用（法定權力）、或他們擔心抵制變革會導致懲罰（懲罰權力），他們更有可能順從地接受變革。當人們信任領導者、相信變革有是必要、有效的（強的參照權力和專家權力），人們也更有可能支持變革努力。但組織中的變革阻力極為常見，導致員工抵制變革有以下幾種相互關聯(lián)的原因：
1.建議的變革缺乏必要性
如果沒有明顯證據表明存在需要重大變革的嚴重問題或絕佳機會，一項變革就有可能受到抵制。在問題形成的早期，通常只是發(fā)出一些模糊的、很容易受到忽視或輕視的信號。即使人們相信需要變革，通常的反應仍是在現(xiàn)有戰(zhàn)略上進行微小調整（將同樣的事重復更多次），而不是改變現(xiàn)有戰(zhàn)略。
2.建議的變革缺乏可行性
抵制變革的另一個原因，是建議的變革措施不可能成功實施。推動一項與以往行事方式截然不同的變革是困難的，對大多數(shù)人來說甚至是不可能的。如果以往由同一領導者發(fā)起的變革措施并未取得成功，人們更有可能持懷疑態(tài)度，對本次的變革措施提出質疑。實施變革者的自信也會影響到他們的觀點。變革會使某些技術和專業(yè)能力過時，需要員工學習新的工作方式。缺乏自信的員工不愿放棄習以為常的程序，因而抵制過于困難、難以掌握的新做法。
3.變革的成本過高
一項變革受到抵制，可能是因為變革帶來的收益不足以彌補實施變革而產生的成本。重大變革總會帶來某些成本，此時成本可能超過收益。企業(yè)需要投入資源來實施變革，此時已投入傳統(tǒng)做法的資源就會構成企業(yè)損失。在轉型時期，當人們學習新做法、嘗試新程序時，績效總是會受到負面影響。當難以準確估計變革的成本收益狀況，而人們對變革的收益持悲觀態(tài)度時，更有可能出現(xiàn)變革阻力。
4.變革可能導致個人損失
即使變革對組織有益，可能那些收入、利益或工作穩(wěn)定性會因此面臨損失的個人仍會抵制變革。組織中的重大變革總是會導致某些個人、業(yè)務單元的權力和地位發(fā)生某種調整。一些工作可能被削減或調整，導致裁員或工作地點改變。一些活動被調整或直接減少，相關負責人因此失去其當前地位和權力的基礎。如果變革對員工存在負面影響，且他們無力影響變革決策，員工更有可能認為變革是不公平的。
5.建議的變革與個人價值觀不匹配
另一個抵制變革的原因，是建議的變革似乎與個人價值觀和理想不匹配。如果員工認為建議的變革不符合社會道德、不合法或與社會期待的價值觀不匹配，即使這次變革會給個人帶來明顯的利益，他們仍有可能抵制變革。當建議的變革所破壞的價值觀深植于企業(yè)的強文化中，可能出現(xiàn)相當普遍的抵制。
6.領導者未獲得信任
在某些組織中，變革遭到抵制是因為提出變革建議的領導者不被員工信任，而這種不信任感可能放大原本存在的其他抵制來源的效果。即使沒有明顯可見的威脅，如果人們擔心存在隱而未現(xiàn)的、有害的后果可能在未來無法挽回時表現(xiàn)出來，變革仍然有可能受到抵制。相互間的不信任可能促使領導者不愿坦率表達變革的真正原因或可能的風險，從而進一步加劇人們的懷疑與抵制。抵制可能體現(xiàn)了員工的不滿，他們認為變革是由缺乏合法權利的領導者提出的，或者領導者是在利用變革達到個人野心、攫取更多的權力。
7.總結
對變革的抵制不僅是愚昧或僵化的結果。人們抗拒組織變革可能源于多種原因，是想要保護個人利益和自我決定意識的那些組織成員的自然反應。與其將抵制視為需要戰(zhàn)勝或回避的一種障礙，不如將它看成是可以調整方向以改進變革的力量。主動的抵制表明反對者存在強烈的價值觀和感情，如果反對者轉變?yōu)樽兏锏闹С终?，這可能成為其高度承諾的源泉。管理者有必要與可能受到影響的員工討論即將發(fā)生的變革，了解他們關切的問題以及關于最佳行動方案的想法。