1.計劃
計劃就是確定組織未來發(fā)展目標以及實現目標的方式。計劃意味著為未來的組織業(yè)績界定目標和決定為實現上述目標所需要完成的任務和運用的資源。在日本的建筑設備和重型機械領先制造商小松公司（Komatsu）中，公司總裁Satoru Anzaki宣布了一項稱作“G”2000的長期計劃，其中既包括把公司導向激光和3D軟件等高技術領域的行動方案，也包括傳統領域的目標，如重型機械的進步和開發(fā)與獲取更具有環(huán)境友好性的技術等。Home Depot的高層管理者確定的具體計劃是，每年把店鋪的數目增加25%，到2018年之前，在加拿大墨西哥和美國再開設860家新的店鋪。
缺乏計劃或計劃得不合理，都有可能損害公司的業(yè)績。例如，服務零售商Merry-Go-Round公司，雖然曾經一度在全美國的小型購物中心業(yè)中大出風頭，但由于計劃問題，該公司逐漸淪落到破產的邊緣，并最終在商場上銷聲匿跡了。高層管理者在感知市場方向和人口趨勢方面缺乏遠景意識、有關并購與成長的較弱的計劃努力和沒有為管理進行充分的準備等一系列問題，共同扼殺了一個由1 500家店鋪構成的10億美元的全國連鎖店。
2.組織
比較典型的情況是，組織服從計劃，并反映著組織計劃完成目標的方式。組織活動包括任務的分配、把多項任務組合成獨立的部門和資源在部門之間的分配。例如，為了與變化的計劃相適應，惠普公司、西爾斯公司、施樂公司和數字設備公司（Digital Equipment）都經歷過結構重組。Semco是巴西的一家生產混頻器、工業(yè)泵和推進器的企業(yè)，它也經歷了重組，從高度結構化的官僚組織轉化為依靠信任、自由和民主來運營的企業(yè)。在該公司中，6個人輪流擔任首席執(zhí)行官（CEO），任期6個月，其中有一位是女性；而員工則自己制定工作計劃，并為完成各自的任務進行自組織。Semco公司相對松散的組織結構獲得了顯著的成功，以致于美孚石油公司（Mobil）、IBM公司和數以百計的其他美國公司都派員親自到其圣保羅的工廠參觀學習。與之相類似，霍尼威爾公司也對其新產品開發(fā)過程進行了重組，成立了由市場營銷、工程人員和設計人員組成的“威虎團隊”。結果，新的結構化設計流程使一種新的自動調溫器的設計開發(fā)時間從4年降低到12個月。目前，許多公司都效仿霍尼威爾公司的做法，設立了可以承擔更多自我管理責任的團隊。