貴公司需要在創(chuàng)新上做多少投資？這似乎是一個再簡單不過的問題，但若嚴謹一些來回答這個問題，往往會凸顯一件事。那就是，你將來要達到的財務目標和目前你投資于成長的幅度，二者的差距比想象中大得多。
找出這個所謂的「成長差距」非常重要。因為差距愈大，表示一家公司越需要超越其目前的產(chǎn)品、市場、及商業(yè)模式去尋找成長的機會。
而當成長機會多到必須發(fā)展超過公司目前的能力時，公司便需要設置一些系統(tǒng)，來掌控這些獨特的機會。這些機會的性質，我們在2014年12月號的《哈佛商業(yè)評論》一篇文章〈九十天發(fā)動創(chuàng)新引擎〉 （Build an Innovation Engine in 90 Days），以及我們2012年出版的管理類書籍《建立一個成長工廠》（Building a Growth Factory）中有詳細的描述。
計算你的成長差距所需要運用到的步驟，聽起來都是常識：
1.首先，設定你在未來一年后想實現(xiàn)的成長目標。（這可能包含各種項目的指針：營收、利潤、給股東的紅利，或是這其中幾項的組合 。但為了方便討論，我們將專注于營收這一項。）
2.計算出在你現(xiàn)有的產(chǎn)品持續(xù)改進的情況下，到時候能有多少營收。
3.計算出你在持續(xù)成長的新業(yè)務上的投資，到那時候能有多少營收。
4.將第二和第三項的數(shù)字相加，并和第一項的數(shù)字做個比較。
5.中間得到的數(shù)字，就是你的成長差距。
但在現(xiàn)實中，執(zhí)行每一個步驟時，都會面對心理的障礙，以及組織中的復雜問題。因此在整個過程中，你不但必須做數(shù)學演算，同時也要消除心中定見。
設定成長目標。首先，讓我們決定，你應該將目標設定在哪一年。為了要讓每個人都同意一個實際可達成的目標，我們建議選擇一個時間點，讓大家都感到能放心地討論需要做些什么，而這個時間點，卻不會遠到連技術和市場發(fā)展都無法確定，以免讓討論失去意義。這段時間，在一個像媒體這樣相對快速演變的產(chǎn)業(yè)，可能是三到五年，但在類似飛機或噴射機的產(chǎn)業(yè)，可能是二十年的時間。
有兩種方法來設定營收的目標。一個是用數(shù)學推理的方法，將預期的成長加在你的股票價格上，并讓設定的目標達到期望值（如果你只關心維持股價），或超過期望值（如果你想看到股票價格上漲）。另一種方式是，如果你能將成功的定義與股價分開，那么就單單設定一個容易記得的數(shù)字；比如在五年內增加一倍的營收。
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在這種情況下，最大的障礙不是無法計算出一個準確的數(shù)字，而是難以達成共識，讓大家一致同意這數(shù)字該在什么樣的一個范圍之內。我們與幾十家公司合作過，經(jīng)驗告訴我們，在管理階層的每一個人，往往心里都有非常不同的目標。所以，明智的做法是，在一開始，請團隊中所有的成員寫下自己對公司營收目標的看法。如果你的團隊和其他團隊一樣，你會發(fā)現(xiàn)大家估計出來的數(shù)字，其出入之大，令人驚訝。
理想情況下，在進行步驟二之前，你們應該已經(jīng)對該有的目標有某種程度的共識?；蛟S，大家估算出的數(shù)字相當接近，這樣，你們就可以協(xié)議挑選其中一個數(shù)字，做為開始。如果沒有的話，暫時不要去解決這個問題。一旦你在接下來的兩個步驟中，衡量出你當前投資的潛力后，你便可對你的目標有較務實的看法，到時你可再去研究之前的這個問題。
計算有機成長。當手上有了目標（如果可能的話），你的下一步是，對于你目前產(chǎn)品和服務的潛力，做一個最佳評估。你的團隊應該開始有系統(tǒng)地考慮，能運用所有傳統(tǒng)資源進行有機成長的可行性。比如說，你是否可以進入新的市場以增加營收？在目前的市場中，如何接觸到新的客戶？怎么從目前的競爭對手手中，取得更多市占率？你可否精簡成本以提高利潤？或者改善流程？
這樣的評估，再簡單不過了。然而，當你開始思考，競爭威脅可能會降低未來營收時，這樣的評估便不再那么容易。大多數(shù)的公司對于監(jiān)測直接競爭對手，都做得相當不錯，但不愿更努力去考慮下面這些造成威脅的因素，比如替代者，以及現(xiàn)有的，或尚未進入市場的破壞者。要做到這一點，你需要仔細檢視是否有典型的早期警訊，顯示市場上將發(fā)生破壞性變革，你可因此預知未來的艱辛。為了評估這些對你公司的風險，請想想以下六個問題：
?客戶忠誠度下降了嗎？這往往意味著一家公司為了因應市場，做了過多調整，提供給客戶的改進，讓愈來愈多的客戶認為無關緊要，不想買單。
?在你的產(chǎn)業(yè)中，創(chuàng)投業(yè)者是否有顯著和持久的投資？雖然新創(chuàng)事業(yè)常常失敗，但是，創(chuàng)投業(yè)者的長期投資能創(chuàng)造一個環(huán)境，讓破壞式創(chuàng)新業(yè)者能存活。所以跟著錢走，是尋找真正威脅所在的一個好方法。
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?在你的市場中，新進企業(yè)致勝的方式，是否靠生產(chǎn)（你的最佳客戶眼中）比你的產(chǎn)品差的低階或市場邊緣產(chǎn)品？新進破壞式業(yè)者通常開始時，都先遠離你的主流客戶，以不造成彼此的傷害。但是，在你的市場中，或接近你市場的任何公司，若能將復雜的東西變得簡單，或將昂貴的東西變得大家都買得起，你都需要注意觀察。
?你的競爭對手之中，是否至少有一家公司使用不同的商業(yè)模式，而在市場領導者眼中，這種商業(yè)模式獲利不佳、沒有吸引力？可以用較低的價格獲致成功的商業(yè)模式，是真正能發(fā)動市場破壞式創(chuàng)新的動力。
?當市場領導者退出低階產(chǎn)品市場、或削減成本時，是否即使獲利增加，營收也逐漸下滑？
?客戶的習慣和喜好是否有重大的轉移？這種局勢會鞏固一個破壞式業(yè)者的優(yōu)勢。
外部因素中，能促成長期變化的早期跡象，也是值得評估的。例如，一家銷售房屋相關設備的公司（如廚房柜臺和水管的供貨商），應該研究新屋的建造速度或貸款的狀況。而汽車業(yè)者應該看看年輕人放棄駕駛執(zhí)照的百分比。這是典型的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。如果你的公司有專職的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，不要猶豫，盡量利用他們工作中的專業(yè)。
記錄新的成長投資。當你計算你的有機成長，并對未來的競爭風險做了實際調整后，接下來仔細記下目前投資于我們稱為「新成長點」的資源?！感鲁砷L點」就是努力透過新的商業(yè)模式，接觸新的客戶群或新市場。這是在建立一個完整的清單，將你每一項為新成長付出的努力，包括每個想法、它的財務潛力，以及為了發(fā)揮潛力所需要做的投資。
根據(jù)我們的經(jīng)驗，很少有公司全面追蹤這些項目，所以即使只是找出這些項目，都可能使你大開眼界。
例如，幾年前，當一個服裝公司制定了它認為是新的成長目標時，才懊惱地發(fā)現(xiàn)這些項目只存在紙本上，沒有員工負責這些工作。 也就是說，沒有一個人在實際做這個項目。更不可思議的是，絕大多數(shù)，這些所謂的「新的成長點」都只是在既有的市場中，在既有的產(chǎn)品上，做細微的變化。大概只有三十分之一的項目，是為了在一個新的市場中，推出一個新的產(chǎn)品。
一旦你手上掌握了一個準確的清單，要評估計入風險之后的成功率，必須要將每個投資的財務潛力乘以成功的機率。
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這聽起來又是很簡單明了。但企業(yè)往往過度樂觀，認為他們目前的投資定會帶來回收。心理學家們發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，稱之為「規(guī)劃務謬」。也就是，大多數(shù)的人往往低估了完成任何項目所需要的時間和成本，即便他們是那個領域的專家。對新的成長目標，問題就更糟糕了，因為涉及許多新的變量。比如說，一個新的成長目標可能包括針對新客戶群，發(fā)展出一項未經(jīng)驗證的技術，與新的合作伙伴互動，甚至嘗試一種新的營利模式。如果這四個領域的工作，按計劃做出成果的機率分別都是80％，總體成功的機率僅有40％。
你可以用一些簡單的方法，讓步驟更嚴謹。例如，你可以回頭看看過去的成長計劃。有多少達到了預期的結果？你也可以使用一些公開的產(chǎn)業(yè)基準指標。我們若看創(chuàng)投產(chǎn)業(yè)的資料，會發(fā)現(xiàn)大約75％的想法，都無法給投資者報酬率。
一旦你做好一些艱困的工作，包括對成長目標達成共識，看清你現(xiàn)有產(chǎn)品的成長潛能，全面檢視你新的成長計劃，你就可以計算出你想往哪里走，和你現(xiàn)在進行的目標之間有多大落差。
當高級主管看到自己當前的營運風險增加，而預期的投資收益下降時，他們很可能面臨比預期中更大的成長差距。但是，這不需擔心。如果計算成長差距后，能夠誠實、公開地面對，它可以促使大家了解改革的必要性，并確保對于長期目標的持續(xù)關注。一個經(jīng)過精確計算出的成長差距，不僅使你能夠在未來做更加準確的投資，也可以凸顯必要進行的戰(zhàn)略性收購，以進一步爭取時間，或者（溫和的）與華爾街的分析師溝通修訂的成長目標。
最終，整體的目標是要能夠洞察情況，而不在精確計算。所以我們最后的建議是，不要花太多的時間做這方面的努力。在許多情況下，一個月的時間已綽綽有余，足夠獲得一個有用的答案，可以適用在你所有的重要活動上，去創(chuàng)造一個有效的戰(zhàn)略來達到創(chuàng)新和成長。