我們姑且將其稱為「格蘭特與戈爾曼的對決」（Grant vs. Goleman）。兩位學術界重量級人物在一個所有領導力或人力資源學生都非常關心（或至少聽過）的議題上正面對決：情緒智力—情商。沃頓商學院教授亞當?格蘭特（Wharton professor Adam Grant）以一則LinkedIn部落格貼文──「情商被過度渲染了」（“Emotional Intelligence Is Overrated”）揭開序幕，強調「根據情商決定雇用與升遷是一項錯誤」，又說「即使是耗費心力的工作，若談到工作績效，認知能力（cognitive ability）仍獲證實比情商重要」。而創(chuàng)造「情商」（EI）一詞的著名心理學家（充分揭露事項：他是我的朋友）丹尼爾?戈爾曼（Daniel Goleman）隨后亦發(fā)文反駁：「我們不該低估情商」（“Let’s Not Underrate Emotional Intelligence”），他對格蘭特引用的特定情商評估提出質疑，并提供了幾篇「EQ研究協(xié)會」 （“The Consortium for Research on Emotional Intelligence”） 所做的研究。接著評語便如雪片般飛來。
我非常尊重兩位專家，而我本身也非學者，但我以一位過去三十年來持續(xù)協(xié)助全球眾多企業(yè)制定明智的雇用與升遷決策的專業(yè)人士身分，我想我得對這場論戰(zhàn)提出我的觀點。身為億康先達公司（Egon Zehnder）的高級人才搜尋顧問（executive search consultant），我曾親自主持超過500場資深人才招聘，參與過的招聘場次更甚于此，面試過的候選人超過2萬人。此外，身為公司管理評估程序、專業(yè)發(fā)展以及智力資本創(chuàng)造（intellectual capital creation）的領導者，我亦曾仔細研究過各式評估方式以及這些方式對于績效的影響。
我依過去經驗對情商所作的結論？情商這項能力對于成功扮演領導角色極其重要。
1990年代晚期，我第一次針對這個主題進行計量分析，使用的數據是250位我親自雇用或建議客戶給予升遷的經理人，當時的客戶大部分位于拉丁美洲。我分析應聘者的三大變數（經驗、智商與情商）與其工作表現(xiàn)的相關性，而結果讓我們感到驚訝。當受聘者擁有優(yōu)異的經驗與智商以及低情商時，他們的失敗率高達25%。反之，那些擁有高情商與另一項變數（經驗或智商）的人失敗率卻僅3-4%。換句話說，情商加上高智商或相關經驗是非常強烈的成功指標，但高智商或經驗佳卻缺乏情商的候選人卻很可能突然失靈。
我的同事很快便將這套分析復制到許多不同的區(qū)域以及多樣化的文化，包括日本與德國，而不同地方所得到的結論卻大同小異。人們是因為智商與經驗而獲得任用，卻因為無法管理好自己與別人而被解雇。
從那時起，我們公司持續(xù)運用應征者的評估與績效資料來發(fā)展我們的素質模型（competency model），以便指導我們69個辦公室進行高級人才搜尋與評估工作。雖然部分已經證實的成功高級人才必備特征與技能是屬于認知性的，比方說戰(zhàn)略導向或市場洞察力，然而，絕大部分的特征卻與情商有關，包括結果導向、客戶影響力、合作與影響、發(fā)展組織能力、團隊領導與變革領導。我在哈佛研究所教授人才管理（talent management）的過程中，曾遇到數百位來自世界各地成功企業(yè)的領導者，毫無例外的，他們用來挑選與培養(yǎng)領導者的主要職能指標均與情商相關。
我同意亞當的說法，情商并非萬靈丹，但智商或其他任何變數也不是。正如同我在最近一本書中所提到的，適當的候選人以傳統(tǒng)智商的觀點而言必須是聰明的，但也必須有正確的價值觀、正確的機動性條件與該工作所需的正確職能。
成長潛力亦相當重要，正如我在2014年6月的一篇文章中所強調的。但有趣的是，所有潛力的特征──正確的動機、好奇心、洞察力、投入與決心—也是基于情商。想要適應千變萬化的環(huán)境，你所需要的遠遠超出智商。
總而言之，你可以選擇忽略情商（EI）；但是，先確定你明白這樣做的風險。